正如查尔斯•达尔文(Charles Darwin)的进化论所述，只有具有最佳特征的动物才能生存，在数字达尔文主义中，只有那些接受数字化转型的公司才能“生存”下去。数字化不应被理解为只服务于公司竞争力的暂时趋势。更重要的是，数字化转型提供了许多模拟公司轻易错过的优势。下面，我们将重点介绍申克如何在内部实施数字化转型，以及我们正与客户一起采取了哪些数字化步骤。
数字化确保了面向未来的工作
在数字化转型的背景下，我们的员工不需要担心自己的工作是否受到赏识。相反，我们需要团队的每一个成员来实施这个大型项目。只有共同努力，我们才能充分利用数字工具的优势，并使我们的员工积累广泛的专业知识。
无论目前是否已经很好地使用互联网，还是从未接触过，我们的每一位专家都对转型的成功至关重要。我们的目标是通过数字化大大简化内部流程。用更透明的数字文档管理来举例，让这一点可以显而易见。
首席数字官
Holger Hackstein
“只有团队之间的密切合作，我们的数字化转型才能成功。我们需要所有员工的参与：那些对我们的设备拥有多年经验的人，以及新加入我们的数字专家。”
赋能员工
把规则“本身”视作目的是无用的。出于这个原因，我们通常将它们设定为适度的，为我们的员工提供指导和提示，告诉他们如何以最佳方式参与塑造我们的数字化转型。完整的数字化进程，包括定期的新发展，因此在未来几年里需要持续进行频繁的培训。数字工具在不断发展，随着经验的积累，我们确信它们会更成功地被应用。
为了在数字化转型过程中促进团队成员之间的协作，我们已经消除了一些已经过时的层级结构元素。以前的主管现在是导师或教练，这确保了高度沟通。对于不同的专家，我们已经取消了等级区分，但为某些职责分配了特殊角色。部门和学科等级之间的分离促进了与内容相关的合作重点，并防止纪律措施破坏专家团队的关系或团队工作。总的来说，我们依靠员工的个人责任感，并鼓励他们在必要时寻求同事的建议。
我们如何实现数字化转型?
阶段 1: 我们的第一步是创建必要的(数字)基础设施来支持转型。这包括实施沟通平台Microsoft Teams、数字人力资源管理工具和引入混合工作安排。
阶段 2: Schenck Process申克的数字化转型基于四大支柱。随着结构变革、流程转型、企业文化和工作文化的适应以及新的数字化产品的发布，我们正在公司的各个领域实施数字化转型。
新的结构为转型提供了必要的敏捷性。此外，我们总是在部门中寻找最佳实践，并将这些知识应用到公司的其他部门。我们尽可能让流程标准化和自动化。在整个转型过程中，我们建立了一种企业文化，让我们自己的员工成为同事的榜样。在产品方面，我们不断开发新的数字解决方案，从而为我们的客户提供新的应用领域和广泛的数字支持。
阶段 3: 在数字化转型的最后阶段，将在所有业务领域实现数字化变更。
“数字化帮助我们更容易地合作。错过这个机会的公司可能会被竞争甩在后面。”
首席数字官，Holger Hackstein
Schenck Process申克的数字解决方案
客户最常见的问题之一是Schenck Process申克的数字化服务是否需要新设备。然而，我们总是以继续使用现有设备的方式开发我们的数字应用程序。因此，当我们开发一个数字概念时，我们总是确保它与客户的设备兼容。换句话说，应用程序可能会更改，但现有的设备不会因此变得无用。
在我们的工作流程中可衡量的改进
对于我们的一些数字化服务，我们已经开发了衡量其成功的系统，例如通过数字化措施实现的节约。我们产品LOGiQ附带的效益计算器表明您可以最大限度地提高产量，并量化节省的材料和费用。目前，我们的专家正在开发一种计算器，可以预测设备的磨损，以避免意外停机。
计算器给出的所有数据都必须视为近似值。当设备运行时，才能得到精确的度量。
内部 与 外部数字化转型:
我们的数字化转型 – 内部
为了能够更成功地合作，我们决定将公司的所有领域数字化。为此，我们首先奠定了适合项目的基础，特别是数字基础设施和企业文化。
我们的数字化转型 – 外部
为了支持我们的客户进行数字化转型，我们不断自我学习并开发新的数字化解决方案。我们期待着共同塑造数字演进，并从彼此的专业知识中受益。
